Il modello Toyota Sanità, derivato dal Toyota Production System (TPS), rappresenta un approccio innovativo per migliorare l'efficienza e la qualità nel settore sanitario. Questo articolo esplora la storia, le caratteristiche e l'applicabilità di questo modello, evidenziando come i principi del pensiero snello (Lean Thinking) possono essere adattati e implementati con successo nelle strutture sanitarie.
Introduzione al Modello Toyota e al Lean Thinking
Il pensiero Lean, applicato con successo nel settore manifatturiero, sta guadagnando terreno anche in ambito sanitario, grazie ai riscontri positivi ottenuti nelle strutture che hanno adottato questi principi e metodologie. Il modello Toyota, in particolare, offre una strategia organizzativa che si discosta dal modello fordista, promuovendo una filosofia di miglioramento continuo e di valorizzazione delle risorse umane.
Il Toyota Production System (TPS)
Il Toyota Production System (TPS), noto anche come Lean Production, è un sistema di gestione dei processi operativi che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi. Questo modello si basa su principi, metodi e tecniche che consentono di progettare un processo produttivo semplice, flessibile e privo di sovraccarichi e inconsistenze.
Origini e Principi Fondamentali
Il modello Toyota nasce in un contesto industriale, precisamente presso la Toyota, e si basa sull'idea di "fare di più con meno", ovvero utilizzare le risorse disponibili nel modo più produttivo possibile per incrementare l'efficienza.
Gli Sprechi (Muda)
Uno degli obiettivi principali del modello Toyota è l'eliminazione degli sprechi, identificati da Taiichi Ono in sette categorie:
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- Sovra-lavorazione: Esecuzione di attività non necessarie o eccessive.
- Sovra-produzione: Produrre più del necessario o prima del necessario.
- Ri-lavorazione: Correggere difetti o errori.
- Giacenza: Accumulo di materiali o prodotti non utilizzati.
- Intelletto: Mancato sfruttamento delle capacità intellettuali dei lavoratori.
- Trasporto: Movimento inefficiente di materiali o prodotti.
- Movimento: Movimenti inutili dei lavoratori.
I Principi del Toyota Way
Il modello Toyota si fonda su principi chiave, noti come Toyota Way, tra cui:
- Miglioramento continuo (Kaizen): Ricerca costante di innovazione ed evoluzione, con il coraggio di accettare le sfide e realizzare i sogni.
- Rispetto per le persone: Valorizzazione del contributo umano e creazione di un ambiente di lavoro collaborativo.
Applicazione del Modello Toyota nel Settore Sanitario
Negli ultimi anni, si è cercato di adattare e applicare il modello Toyota dalla produzione aziendale alla sanità, con l'obiettivo di eliminare gli sprechi, liberare risorse e valorizzare gli operatori sanitari. La Lean Organization crea valore non solo per i pazienti, ma anche per l'ospedale e il suo personale.
Vantaggi del Lavoro Standardizzato
Lavorare sulla base di operazioni standardizzate è un prerequisito per attuare il principio Kaizen del miglioramento continuo. L'assenza di procedure standard all'interno di una struttura sanitaria può portare a una variazione continua del modo di lavorare, con conseguente abbassamento della qualità e scarsa produttività. I vantaggi di questa metodologia sono diversi per coloro che ne beneficiano:
- Miglioramento della qualità: Riduzione della variabilità e degli errori nei processi di cura.
- Aumento della produttività: Ottimizzazione delle risorse e riduzione dei tempi di attesa.
- Riduzione dei costi: Eliminazione degli sprechi e miglioramento dell'efficienza operativa.
- Maggiore soddisfazione del personale: Creazione di un ambiente di lavoro più efficiente e collaborativo.
Lean Healthcare e Percorsi Diagnostico-Terapeutici
Nel settore sanitario, la Lean è considerata uno strumento per migliorare i processi clinici, tecnici e amministrativi. I percorsi diagnostico-terapeutici rappresentano un efficace strumento per applicare la filosofia Lean, poiché consentono di segmentare, analizzare e migliorare il processo di cura del paziente.
Le fasi del percorso del paziente possono essere suddivise in:
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- Fasi a valore aggiunto: Diagnostica, tempo di cura attiva, tempi di attesa positivi.
- Fasi senza valore aggiunto (spreco): Tempi superflui, tempo di gestione, tempi di attesa passivi negativi.
L'obiettivo è massimizzare le fasi a valore aggiunto e minimizzare o eliminare le fasi senza valore aggiunto, migliorando così l'esperienza del paziente e l'efficienza del sistema sanitario.
Evoluzione del Sistema Sanitario in Italia e il Modello per Intensità di Cure
L'aziendalizzazione delle strutture sanitarie e la regionalizzazione rappresentano l'asse portante delle riforme del Sistema Sanitario Nazionale in Italia. Questo processo ha portato alla nascita di un organo monocratico (direzione generale) con l'obiettivo di superare i vincoli procedurali tipici delle pubbliche amministrazioni e di ampliare la discrezionalità del management gestionale.
Il Modello Assistenziale per Intensità di Cure
Negli ultimi anni, è emersa l'esigenza di un nuovo modello assistenziale centrato sulle necessità del paziente e sui suoi bisogni assistenziali: il modello per intensità di cura. Questo modello prevede la riorganizzazione ospedaliera sulla base della "strutturazione delle attività ospedaliere in aree differenziate secondo le modalità assistenziali, l'intensità delle cure, la durata della degenza ed il regime di ricovero, superando gradualmente l'articolazione per reparti differenziati secondo la disciplina specialistica".
Il modello prevede tre livelli di cura:
- Livello 1: Terapia intensiva e subintensiva.
- Livello 2: Ricovero ordinario e a ciclo breve.
- Livello 3: Cura delle post-acuzie o low care.
Questo modello implica una congruenza verticale tra livello di cura e bisogno del paziente, e un'integrazione orizzontale tra gli specialisti, favorendo la collaborazione multidisciplinare e lo sviluppo dei percorsi.
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Il Ruolo del Personale e il Miglioramento Continuo (Kaizen)
In una produzione snella, il personale diventa artefice, creatore e sviluppatore del prodotto, con una forte assunzione di responsabilità nel processo produttivo. Il miglioramento continuo si fonda sul concetto che la vita lavorativa dovrebbe essere basata su continui tentativi costanti di miglioramento.
Il Ciclo della Qualità PDCA (Plan-Do-Check-Act)
L'ingegnere W.E. Deming formulò il ciclo della qualità PDCA (Plan, Do, Check, Act), che ha avuto un grande impatto nei processi produttivi:
- Plan: Pianificare la soluzione di un problema.
- Do: Implementare il piano.
- Check: Analizzare i risultati e identificare margini di miglioramento.
- Act: Standardizzare il miglioramento o ripetere il ciclo.
Il Kaizen in Sanità
Il "Kaizen" nella attività lavorativa riguarda tutti, dai manager fino al gradino più basso della scala professionale. I miglioramenti apportati non sono e non portano a cambiamenti radicali difficilmente recuperabili, ma a piccoli, costanti miglioramenti incrementali che fanno migliorare costantemente i processi ma che possono essere reversibili allorchè non diano gli effetti desiderati. I processi sanitari, se modificati con le metodologie lean-six sigma, possono e devono essere costantemente monitorati e migliorati con l'apporto di tutto il team coinvolto nel processo diagnostico-assistenziale.
Lean Six Sigma: Un Approccio Integrato
La "lean production" incontra la metodologia "six sigma" che si propone di agire sulla variabilità dei processi minimizzandone o eliminandone gli errori. In poche parole è un sistema che misura un processo in termini di difetti riscontrati. Six sigma significa che sono presenti 6 deviazioni standard in un processo. Mentre in un processo industriale la difettosità si traduce magari in un prodotto commerciale difettoso per il cliente, in Sanità esso può rappresentare un errore più o meno grave con conseguenze lievi o importanti.
Il Lean Management e la Gestione delle Risorse Umane
Il Lean Management non si basa tanto sull'introduzione di nuove tecnologie nel sistema produttivo, ma sulla riorganizzazione industriale che si focalizza principalmente sul rivalutare il contributo umano in termini di intelligenza e responsabilità.
Punti di Forza del Toyotismo
I punti di forza del toyotismo sono:
- Il rapporto di fiducia tra impresa e dipendenti, qualunque posizione occupino all'interno della stessa.
- La continua ricerca del massimo livello di qualità raggiungibile si traduce in prodotti completamente privi di difetti, per arrivarvi però è necessario livello di controllo che è preponderante in tutte le fasi produttive.
- Eliminare sovraccarichi, inconsistenze e sprechi.
- La caratteristica che guida il continuo evolversi della produzione è la continua ricerca dell'innovazione in tutti i passaggi nella filiera produttiva.
Implementazione del Lean Management nell'Assistenza Sanitaria
L'applicazione e l'attuazione di Lean Management nell'assistenza sanitaria è possibile solo se vengono presi in considerazione le dimensioni sociali, comportamentali e interrelative.
Sfide e Opportunità
Benchè ci siano evidenti differenze tra la sanità e l'industria automobilistica, vedremo come il livello di efficienza sia tangibilmente migliorato in maniera pressoché equivalente.
Le principali differenze sono:
- Prendersi cura di un paziente non è neanche lontanamente paragonabile alla prodizione di un bene.
- La domanda riferita al settore sanitario è imprevedibile.
- Il lavoro dei medici non è standardizzato.
- E soprattutto ogni paziente è unico.
Tuttavia, se superiamo questi aspetti, possiamo trovare alcune somiglianze. La prima risiede nel ruolo che hanno gli operatori dei due mercati, sia gli operai che il personale sanitario lavorano per svolgere il loro compito e fornire valore al cliente, nel secondo caso il paziente.
Il Viaggio del Paziente
Il viaggio del paziente in ospedale dovrebbe essere un buon strumento di analisi. Le fasi del viaggio in cui vi è un'aggiunta del valore per il paziente dovrebbero essere:
- Diagnostica: raccogliere e analizzare le informazioni cliniche.
- Tempo di cura attiva: intervento clinico.
- Tempi di attesa passivi: sotto osservazione, nessun intervento.
- Tempi di attesa positivi: la condizione del paziente potrebbe migliorare senza interventi.
Mentre le fasi in cui non v'è alcuna aggiunta di valore (spreco) può essere individuato nei seguenti segmenti del percorso del paziente:
- Tempi superflui: nessuna diagnostica, osservazione o interventi necessari.
- Tempo di gestione.
- Tempi di attesa passivi: non si prevede alcuna modifica della condizione del paziente.
- Tempi di attesa negativi: la condizione del paziente rischia di deteriorarsi.
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